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三一重卡的互联网模式 别人学得来吗?

作者:奶罐车厂家来源:http://xnc.xdqj.com/时间:2020-01-09 14:56:36

近日,一家久未发声的重卡“老品牌”一汽凌源宣布自己加入互联网线上卖车的行列,而早前另外一家老牌重卡企业长征凤凰也开启了线上销售模式。作为重卡龙头老大的一汽解放也上线了自己的在线购车平台“解放云店”。一时间,互联网销售仿佛成了行业新热潮。
说到这,就不得不提起开创了卡车互联网销售先河的三一重卡。当年三一重卡以互联网抢购模式横空出世,很多人不以为然。卖重卡又不是卖快消品,几十万的东西怎么能在网上销售?然而这一年来三一重卡让他们大跌眼镜。上市第二年销量,只靠一款牵引车,销量就突破了一万台。桎梏很多重卡新企业多年的“一万台”门槛,三一重卡只用了一年就轻松打破。
不被大家看好的三一重卡如今仿佛开了挂一般高歌猛进,“黑红黑红”的三一成了众多企业仿效的对象,“学三一,搞网销”,成了行业一个热点名词。
其他的企业要学三一,能学会吗?不太容易。因为三一的互联网销售不仅是一种销售模式,本质上是一种思维的创新和商业模式的创新。三一的成功,源于做对了以下几个事情:
其一,坚持长期主义,不以短期盈利为主要目的。
要想在互联网上成功卖车,价格是首要因素,网购的东西就应当有价格优势。三一主打的500马力英杰版不到30万、430马力军亮版不到26万,比同马力段其他品牌车型价格低了不下于20%,配置还特别高,为了打造出这种不可思议的业界“良心价“,三一重卡几乎不盈利。
工业时代的一个很常见的惯性思维,经营企业的目的就是盈利。然而到了互联网时代这样的思维就有很强的局限性。一个具备互联网精神的企业往往最看重的是光明的前景,只要商业模式的前景是可期的,就算短期亏损,也无伤大雅。亚马逊、腾讯、京东、滴滴等互联网企业就是先用大资金砸出流量,再把流量变现。三一集团的盈利状态非常好,这让在三一重卡在短期内完全可以不考虑盈利,让业务快速成长,以实惠的价格吸引客户,进而提升市场占有率。这种在互联网很常见的思维方式,然而在传统的重卡企业不一定就能行得通。
在工业时代,“以客户为中心”永远只能是一句口号,因为企业最大的追求是盈利,只有在互联网时代,放弃企业利润最大化的思维,转而追求客户价值最大化,“以客户为中心”才能真正得以实现。
其二,通过“红色联盟“的模式创新把成本做到极致。
社会发展需要创新,最常见的创新包括科技创新和模式创新。科技创新是生产力的创新,模式创新是生产关系的创新。如果能深挖本行业行规给现有从业者带来的痛苦,并想方法去满足这些痛苦级的需求,或减轻、降低这些痛苦,提出新的价值主张,必然会先人一步,升级为领先的商业模式。
卡车企业供应商的一个痛点被三一敏锐捕捉到了,三一重卡“红色联盟”的商务体系应运而生。
行业的传统模式是多方供货,厂家和供应商之间、供应商与供应商之间是复杂的博弈竞合的关系。在货款结算上一般都有3个月的挂帐期,采用6个月的承兑进行付款,甚至有些过分的主机厂直接以车抵货款,这对供应商来说是致命的打击,资金周转压力像幽灵一样时刻萦绕周围。资金链一旦绷断,企业就掉入万劫不复的深渊。
而三一重卡的供应商全部采用独家供货,,三一承诺不进入零部件产业,供应商没有后顾之忧。 又因为三一重卡有充沛的现金流,三一每月给供应商现款结算。供应商也必须以最优惠的价格和最高的品质来作为回报,三一和经销商共同成长,形成了。
所以,三一重卡的零配件都是知名品牌,从潍柴发动机、汉德车桥、法士特变速箱的三大件到威伯科的制动阀、约斯特的鞍座、固特异轮胎等。很多人不明白为什么同样配置的车,三一可以比别人便宜20%甚至更多?奥秘就是模式创新带来的成本节约。 模式不一样,思维不一样,结果就不一样。这样的模式,说起来容易,做起来难,别的企业能学会吗?难。
其三,“小步快跑,快速迭代”的质量提升模式。
就卡车而言,产品质量永远是第一位的。脱离了品质以外的任何所谓“新模式”,都是耍流氓。
要想在打造好高质量的产品有两种模式:一种是通过很长的时间精雕细琢,通过慢工出细活打造精品这是典型的工业时代思维。例如某老牌跨国汽车企业开发一款新车,明文规定从产品立项到投产上市需要48个月。这样的速度和效率根本无法适应日新月异的互联网时代,客户的需求每天都在变化,四年漫长开发周期风险太大,产品上市之时,就已经落后于时代了。
另一种“小步快跑,快速迭代”的产品打造模式更加优越,产品在一开始面世可能不那么完美,贵在坚持不懈快速修正改进。经过一定时间的打磨以后,产品日趋成熟稳定,而且能贴近客户最新的需求。例如马化腾就把腾讯多年持续快速发展的秘诀归结为“小步快跑式的快速迭代“。
用“小步快跑“”思维方式做产品质量提升的,重卡行业又只有三一一家。三一重卡和其他企业的思路和做法非常不一样。传统企业从发现产品质量问题到改善解决,往往要经过销售部-服务部-质量部-开发部多个环节、多轮沟通,流程繁杂,耗时久远。
而三一重卡的售后部门直接对接产品研发人员,所有不必要的中间环节一律删除。产品研发人员除了研发产品以外,还必须承担着质量改进的任务。 前一天全国各地服务站发生的质量问题,第二天早上就在三一内部的早餐会上进行改进讨论。谁负责的部件容易出问题,研发人员必须要给出合理的短期和长期解决方案,供应商的零部件质量如果无法满足三一要求,就会要被无情淘汰。
有很多人无法理解三一重卡为什么一年内会更新迭代十次,是他们不理解“小步快跑、快速迭代”的互联网思维。甚至有人以此来诟病三一产品更新太快,那就更让人贻笑大方了。
三一重卡之所以独树一帜以产品工程师来命名一款产品,例如“军亮版“和”俊领版“。那是因为这样能让研发工程师们有强大的压力,迫使他们以高度的责任感把产品质量做到极致,否则就会被千夫所指,遗臭万年。
结语
三一重卡的互联网模式已经成了一种现象级的存在。已经有学校和企业把三一的模式当做案例进行深入分析,试图全方位还原三一重卡的成功路径。
对三一重卡的快速成长,有人欢欣,也有人惊惧。一句来自灵魂的拷问:如果三一重卡的互联网销售模式成为了卡车行业的主销模式,那全国成千上万的卡车经销商、挂靠公司怎么办?
企业的商业模式发生着深刻的变化,一个伟大企业不在于它拥有什么,而在于是否能创造出让他人过得更好、更充分发展自己的能力的全新内容。阿里巴巴如此、腾讯如此,抖音依然如此。
互联网的大潮是无法抵挡的,无论喜欢也好,恐惧也好,它都会来。区别在于我们选择去主动拥抱?还是去极力抗拒,对新模式极力诋毁,妖魔化?
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